Fast 2100 Geburten in einem Jahr – und es werden noch mehr . . .

Klinikgeschäftsführer Phillip Fröschle (rechts) mit seinem Leitungsteam: Pflegedirektorin Antje Weiß und Dr. med. Christopher Wenck, Ärztlicher Direktor.Klinikgeschäftsführer Phillip Fröschle (rechts) mit seinem Leitungsteam: Pflegedirektorin Antje Weiß und Dr. med. Christopher Wenck, Ärztlicher Direktor.

INTERVIEW Phillip Fröschle, Geschäftsführer der Mariahilf Klinik Hamburg, über Chancen, Herausforderungen und Umbaupläne

Ende vorigen Jahres übernahm Phillip Fröschle als neuer Geschäftsführer die Verantwortung für die Helios Mariahilf Klinik in Harburg. Seine Hauptaufgaben sind, das Haus in der neuen Struktur zu stabilisieren und sicher in die Zukunft zu führen. Die Veränderungen durch die Neustrukturierung der Erwachsenen-Notfallversorgung im Süderelberaum und die Konzentration der Harburger Geburtshilfe im Neubau an der Stader Straße sind nach wie vor zentrale Themen. Mit Phillip Fröschle sprach B&P-Redakteur Wolfgang Becker.

Sie sind jetzt seit mehr als 150 Tagen für die Helios Mariahilf Klinik verantwortlich – die Kennenlernphase ist also bereits vorbei. Wo liegt Ihr erster Arbeitsschwerpunkt?
Mit der Umstrukturierung unserer Notfallambulanz und dem Fokus auf Kinder und gynäkologische Notfälle konzentrieren wir uns auf eine unserer Stärken. Dennoch müssen wir unser Haus an diese neuen Strukturen anpassen. Das geht nicht ohne unsere Kolleginnen und Kollegen. Daher verstehen wir es derzeit als eine unserer wichtigsten Aufgaben, unsere Mitarbeiter in diesen Veränderungsprozess einzubinden und unser Haus gemeinsam für die Zukunft aufzustellen.

Viele Notfälle fallen in den Abteilungen der Unfallchirurgie beziehungsweise der Orthopädie und Kardiologie an. Wie kann der dezimierte Patientenzustrom hier kompensiert werden?
In diesen Fachrichtungen sind wir nach wie vor gut aufgestellt und verfügen neben qualifizierten Operateuren beispielweise über ein zertifiziertes Endoprothetik- sowie Traumazentrum. Klassische Eingriffe sind hier künstliche Hüft- oder Kniegelenke. Diese Eingriffe sind planbar, das heißt, von der Diagnose bis hin zum neuen Knie können auch mal einige Wochen vergehen. Der Patient kann zusammen mit seinem Hausarzt und uns den Eingriff planen – das nennen wir Elektivgeschäft. Und hier liegt ganz klar unser Fokus, das gilt gleichermaßen für die Kardiologie.

Werbespots für den Einbau neuer Hüften sind ja eher ein Mittel, das nicht so funktionieren dürfte. Wie genau wollen Sie das umsetzen?
Wir holen die Leute ins Haus, zeigen aber auch Präsenz bei externen Gelegenheiten. Ebenso halten viele unserer Chefärzte Patientenvorträge hier bei uns in der Klinik. Sie nehmen sich Zeit für den Patienten, klären auf und beraten zu aktuellen medizinischen Themen. Gleichermaßen wichtig ist für uns natürlich auch der B2B-Bereich, also der Draht zu den niedergelassen Fachärzten. Hier möchten wir zum Beispiel durch gezielte Dialogformate den Austausch intensivieren. Wir schauen aber auch, ob es Ärzte gibt, die gegebenenfalls einen Sitz an uns abgeben wollen. Es gibt aber auch ganz pragmatische Mittel, um die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten. So haben wir vor kurzem zum Beispiel eine IT-Lösung zur Online-Anmeldung zur Geburt implementiert. Patienten oder aber auch der Facharzt können so auf die Kalender unserer Fachabteilungen zugreifen und einen Termin online sofort buchen. Ich glaube, dass in diesem Bereich noch ganz viel Potenzial vorhanden ist.

Das klingt spannend. 2017 hatten Sie ein Rekord-Geburtenjahr: 2099 Geburten mit 2130 Kindern, die im Mariahilf zur Welt kamen. Reichen da Ihre fünf Kreißsäle aus?
Die reichen definitiv aus. Auch noch für ein bisschen mehr. Das hatte man baulich zum Glück schon bei der Planung berücksichtigt. Auch im Vergleich zu anderen Kliniken mit noch mehr Geburten finden wir häufig nicht mehr Kreißsäle. Wir werden aber im Laufe dieses Jahres dennoch größere Umbauten vornehmen – sowohl in der Notaufnahme als auch im Bereich der Neonatologie und den Kreißsälen.

Was haben Sie konkret vor?
In der Notaufnahme wird es einen separaten Bereich für Schwangere geben sowie mehr Untersuchungsräume. Auf der Neonatologie wollen wir die baulichen Voraussetzungen schaffen, um Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten und damit kürzere Wege und Wartezeiten zu ermöglichen. Ebenso möchten wir unseren Eltern vermehrt Rooming-in, also die stetige Anwesenheit von Eltern und Kind in einem Raum, ermöglichen.

2018 wird das erste volle Jahr unter den neuen Bedingungen. Das bedeutet: Hier im Haus werden künftig noch mehr Kinder geboren . . .
…ja, das haben wir bereits in den ersten Wochen des neuen Jahres gesehen und darüber freuen wir uns sehr.

Stichwort Umbauten. Es gab den Plan, ein Parkhaus auf dem Gelände zu bauen – ist das Vorhaben noch akut?
Ja, wir planen für dieses Jahr den Bau eines Parkhauses. Auf jeden Fall werden wir die Parkplatzzahl deutlich erhöhen. Zudem wird es noch ein paar interne Umzüge geben. Noch sitzen einige Mitarbeiter in der schönen Villa Meyer. Hier prüfen wir gerade Lösungen, was aus der denkmalgeschützten Villa werden könnte.

Haben sich der Neubau und die Neustrukturierung auf die Mitarbeiterzahlen ausgewirkt?
Im Grunde ist es ähnlich wie vorher, denn der Bedarf an Mitarbeitern orientiert sich grob an der Anzahl der Planbetten beziehungsweise natürlich an den zu betreuenden Patienten. Durch die Veränderung in der Notfallversorgung haben wir als Haus 13 zusätzliche Planbetten erhalten und halten somit aktuell 176 Betten vor. Diese Zahl ist durch den Krankenhausbettenplan vorgegeben. Wir könnten also nicht einfach auf 500 Betten erhöhen. Aktuell haben wir etwa 450 Mitarbeiter.

Gibt es eigentlich angesichts des behördlichen Regelwerks für ein Haus wie dieses noch Entwicklungsmöglichkeiten? Beispielsweise die Einführung neuer Disziplinen, die bislang nicht angeboten werden?
Dazu müssen wir uns zuerst fragen, was wir sind und was wir sein wollen. Wir sind ein gut aufgestellter Grund- und Regelversorger mit zehn Fachabteilungen. Meine Auffassung ist: Das, was wir anbieten, wollen wir richtig gut machen. Qualität ist für unseren Konzern der oberste Maßstab und wird umfassend analysiert. Hier zeigen uns die Zahlen, dass wir unserem Anspruch gerecht werden. Dass Qualität für uns ein entscheidender Baustein für den Erfolg eines Krankenhauses ist, kann man gut an dem intensiven Austausch zwischen den Kliniken erkennen. Innerhalb des Konzerns treffen sich regelmäßig sämtliche Chefärzte unserer 111 Kliniken in ihren jeweiligen Fachgruppen und legen Behandlungsstandards fest. Durch diesen regelmäßigen Austausch können wir voneinander lernen, Synergieeffekte nutzen und vor allem Fehler vermeiden.

Unser Tipp:

Dieser Artikel ist zuerst in der Magazin-Ausgabe 18 von Business & People erschienen. Die komplette Ausgabe sowie viele weitere Ausgaben können Sie kostenlos in unserer App „Business & People“ lesen. Hier bekommen Sie weitere Informationen unserer vorteilhaften App.