Was uns die Geschichte der „Vasa“ für das erfolgreiche Projektmanagement lehrt . . .

Sturmerprobt & unerschrocken – Kolumne von Susan J. Behnke und Birthe Hartwigsen-Beyel

Im Jahr 1625 sollte das größte Kriegsschiff gebaut werden, so der Auftrag des schwedischen Königs Gustav II. Adolf von Schweden. Leider sank die „Vasa“ schon nach 1300 Metern auf ihrer Jungfernfahrt. 50 der 200 Seeleute ertranken. Warum? Der Hauptgrund für den Untergang war der Befehl des Königs, nach Baubeginn die Anzahl der Kanonen zu verdoppeln – bei unveränderten Hauptabmessungen. Ergebnis war ein zu großer Tiefgang, ein erhöhter Schwerpunkt und offene Luken. Somit fand die Erfolgsgeschichte des größten Kriegsschiffes nach 20 Minuten ihr bitteres Ende.

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Was hat die „Vasa“ mit Prozess- und Projektmanagement zu tun? Nun, im Grunde alles. Betrachten wir die Herausforderungen, mit denen ein Projektteam heute in vielen Projekten konfrontiert wird, so finden sich erstaunlich viele Parallelen zur „Vasa“ und zwar unabhängig davon, ob es sich um die klassische Wasserfallmethode oder das moderne, agile Projektmanagement handelt. Häufig treffen wir auf unklare Auftragslagen, Anforderungen und Zieldefinitionen. Ständige Anpassung oder Veränderung der Anforderungen, eine undefinierte, sich ständig ändernde Zielsetzung und vor allem, die Fehl- oder Nichtkommunikation zwischen den einzelnen Teammitgliedern bergen eine große Gefahr für den erfolgreichen Abschluss eines jeden Projekts.

Der Untergang der „Vasa“ – ist ein Sinnbild und gleichzeitig Warnung für alle handelnden Personen im Projekt. Ständig neue Forderungen, ohne den Sinn und Zweck zu hinterfragen und die Gegebenheiten anzupassen: Der König wollte seine zwei Kanonendecks, der Schiffsbauer gehorchte, statt zu intervenieren, und der Vize-Admiral gab den Befehl zum Auslaufen, obwohl er genau wusste, dass das Schiff nicht mehr seetüchtig war. Die Mannschaft ließ die Kanonenluken offen und setzte die Segel.

Welche konkreten Auslöser bringen ein Projekt zum „Sinken“? Nehmen wir einen unmöglichen Zeitplan. Je mehr Druck auf die Mitarbeiter ausgeübt wird, desto eher werden sie Fehler begehen. Zudem sind sich schnell ändernde Vorgaben ein Garant für weitere Fehler. Weitere Gründe für ein Scheitern sind insbesondere der Mangel an Planung in sich dynamisch verändernden Projekten. Auch immer wieder zu beobachten: Viel zu viele Anforderungen, die gleich zu Projektbeginn in das Projekt gepumpt werden, „Last-Minute-Innovationen“, die „noch schnell“ eingebaut werden müssen – und auf einmal große Verwunderung, dass die Fehlerquote explodiert und nichts mehr klappt. Der Mensch ist und bleibt der größte und wichtigste Faktor im Projekt- und Prozessmanagement, ist er es doch, der das Projekt durch das Ignorieren offensichtlicher Probleme oder Hinweise und letztlich durch seine Fehler gefährdet.

Aber mit die größten (Management-)Fehler im Projekt- und Prozess-Management sind das Ignorieren offensichtlicher Probleme und damit verbunden die Ignoranz von Hinweisen, dass etwas nicht passt. Schlussendlich ist Prozess- und Projekt-Management abhängig von den handelnden Menschen. Und die menschliche Fehlbarkeit kann nicht ausgeschlossen werden. Erfolgssichernd wirkt hier der Blick von außen, den wir Strategy Pirates bestens erfahren, unerschrocken, sturmerprobt und als Sparringspartner auf Augenhöhe einnehmen.

Fragen an die Autorinnen?
susan@strategy-pirates.com und
birthe@strategy-pirates.com